Ejerskifte i SMV’er

Ejerskifte i den ideelle verden

I den ideelle verden forberedes generations- eller ejerskifter i god tid – helst 5 år før det skal gennemføres. Generationsskifter, hvor søn eller datter overtager virksomheden, er ofte bedre forberedte, fordi det er en gradvis proces. I praksis bør den samme rettidige omhu gennemføres, når næste generation IKKE skal overtage ledelsen og/eller ejerskabet. Desværre ofte ikke tilfældet hverken strategisk, økonomisk eller ledelsesmæssigt.

Som ejer bør man klarlægge sine mål i forhold til en række aspekter. Hvordan ønsker ejer selv at være involveret i fremtiden? Hvad er målet for skiftet økonomisk i forhold til egen økonomi og evt. arvingers økonomi? Hvad betyder virksomhedens fremtid for ejerens følelser? Har det betydning, i hvilken form virksomheden fortsætter, og hvad betyder det for evt. medarbejdere, lokalsamfund og andre interessenter?

Der findes en række gode værktøjer og spørgeskemaer til at hjælpe med denne afklaring. Det bedste findes efter min mening på ejerlederen.dk.

Forud for afklaringen bør ejerlederen også forholde sig til, hvor virksomheden står strategisk. Her vil jeg anbefale at foretage en situationsanalyse. I kombination med målsætninger og afklaring af ejerskiftemodel, bliver det muligt at igangsætte initiativer, der kan sikre opnåelse af ejerlederens mål. F.eks. vil initiativer, der gør virksomheden mindre afhængig af ejerlederen, ofte øge værdien ved et salg. Det kunne være Initiativer, der gør det muligt at etablere en ekstern ledelse, f.eks. etablering af en bestyrelse samt overdragelse af ejerlederens viden.

Ejerskifte i virkelighedens verden

I virkeligheden gennemføres generationens- eller ejerskiftet i SMV’ere oftere med kort varsel og uden, der er tid til forberedelse. Ligesom andre strategiske beslutninger udskydes ejerskiftet desværre ofte til sidste øjeblik – og det er naturligvis dårligt nyt for ejeren.

Mit indtryk er, at ofte forbliver ejerskiftemodellen uafklaret, indtil den praktisk talt skal gennemføres. Ejer når f.eks. til et punkt, hvor energien til at drive virksomheden forsvinder, og næste generation kan/ønsker at ikke tage over. Det betyder i praksis, at ejer må fortsætte i længere tid end nødvendigt, imens situationen afklares og ejer- og ledelsesskiftet gennemføres. Det er sjældent en fordel for virksomheden eller dens værdi.

Udviklingen går ikke altid som håbet. Et eksempel på ejerskifter, der skal gå stærkt, er generationsskiftet der gik skævt. Et velkendt billede er, at senior har svært ved at give slip, og junior måske glemmer at bruge den viden, som findes og måske også glemmer, at senior er stærkt følelsesmæssigt involveret. Er der en familie relation, stiger kompleksiteten yderligere. Det er afgørende, at man som ejer er forberedt på sin nye rolle, uanset om det er som mentor, bestyrelsesmedlem etc. Den nye leder bør, uanset om det et generationsskifte indenfor for familien eller ej, forstå, at så længe den tidligere ejer er formelt involveret som delejer, bestyrelsesmedlem eller lign., så kan denne ikke ignoreres. Og i mange tilfælde ligger der en rigtig god ressource.

Den værste situation er den nødlidende virksomhed, der har kørt for længe i forsøget på en turn-around – men pga. af den konkurrencemæssige situation burde være solgt. En sådan virksomhed vil risikere at være næsten værdiløs, hvis det har stået på for længe. I forbindelse med en turn-around eller en strategisk udfordrende situation, bør man altid stille sig spørgsmålet: Er den nuværende ejerkreds og ledelse den rigtige til dette projekt.? Har vi ressourcer, vilje og kapital til det? Eller er der andre, som vil være bedre til det? Er svaret det sidste, bør et ejerskifte undersøges i stedet for en længere turn-around.

Ovenstående eksempler illustrerer grundlæggende, hvorfor et generationsskifte ikke må undervurderes……kontakt mig hvis du vil vide mere